Pesquisadores da FDC dizem que tempo e atenção do fundador não acompanham o crescimento. O caso da Magazine Luiza, com Frederico Trajano assumindo a CEO em 2016, mostra desafios e caminhos para formar sucessores.
Tempo e atenção do fundador não crescem na mesma proporção que a empresa, avaliam pesquisadores da Fundação Dom Cabral (FDC). Essa constatação leva a perguntas diretas para quem comanda negócios na Bahia e no Brasil: como preparar outras pessoas para assumir responsabilidades sem perder a direção do negócio?
O caso da Magazine Luiza ajuda a ilustrar o tema. A rede foi fundada em 1957 por Pelegrino José Donato e Luiza Trajano Donato, tios‑avós de Frederico Trajano. Em novembro de 2015, a empresa confirmou Frederico, então diretor‑executivo de operações, como CEO a partir de janeiro de 2016. Ele substituiu Marcelo Silva, executivo que ocupou o cargo nos seis anos anteriores. Segundo o planejamento de sucessão, Silva teria passado os dois anos anteriores preparando o sucessor.
Havia também uma reorganização da participação familiar: Luiza se afastaria do dia a dia, mantendo funções como ouvidoria e relação com clientes, e haveria a proposta de transição de cargos no conselho. Frederico assumiu num momento desafiador: nos nove primeiros meses de 2015, as vendas somaram R$ 6,4 bilhões, queda de 8,6% em relação ao mesmo período de 2014, e as ações acumulavam desvalorização de 82% no ano até 17 de novembro de 2015. O valor de mercado passou de R$ 392 milhões, no início de janeiro de 2016, para R$ 13,2 bilhões em setembro de 2017.
Pesquisadores e professores ligados à FDC apontam que a sucessão saudável começa antes da transição. Elismar Alvares e Selma Rodrigues, da FDC Family Business, escrevem que, na sucessão protocolar, a troca de cargo acontece, mas o poder continua com quem saiu. No caso da Magalu, a combinação entre um executivo do mercado e um sucessor preparado por dois anos mostra uma alternativa que nem sempre está ao alcance de médias empresas.
Um estudo de 2016, assinado por Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen, estima que práticas de gestão explicam cerca de 30% das diferenças de produtividade total dos fatores entre países. O Estudo de Produtividade das Médias Empresas Brasileiras, da FDC, de 2024, também destaca a capacidade de gestão entre os principais determinantes do resultado.
Os professores Esther Tippmann (Universidade de Galway) e Justin Jansen (Escola de Negócios da Universidade Erasmus de Rotterdam), em artigo publicado na revista DOM Contexto, da FDC, em agosto de 2026, analisaram 193 estudos sobre crescimento e apontaram que uma empresa pode crescer e, ao mesmo tempo, ficar menos escalável. Em outras palavras, ampliar a atividade pode exigir custos e esforço na mesma proporção se a governança e os processos não acompanharem.
Rafael Nunes da Silva, professor convidado da FDC, avalia que muitas médias empresas crescem sustentadas pela visão de fundadores e lideranças centrais. Para ele, a intuição do empreendedor é um ativo, mas vira gargalo se as decisões não passarem a ser tomadas também por outras pessoas da equipe. O medo de discordar, excesso de hierarquia e falta de critérios são causas frequentes de decisões frágeis.
O recurso mais escasso das médias empresas, escreve o professor Adriano Amui, não é capital, e sim a atenção de quem decide. Numa pesquisa da McKinsey de 2019, com mais de mil executivos, 37% disseram que as decisões de suas organizações combinam qualidade e rapidez. Isso aponta para a necessidade de transformar conhecimento tácito em processos e limites claros de decisão.
O caso não prova causalidade direta entre mudança de comando e valorização de mercado: a Magalu é uma empresa de grande porte e capital aberto, com estratégia digital, redução de dívida e condições de mercado que também influenciaram seu desempenho. Especialistas lembram que a participação do dono depende do porte, do setor e do estágio da empresa. Um exercício prático que todo empreendedor pode fazer é revisar aprovações rotineiras: quais decisões se repetem toda semana e poderiam ser resolvidas pela equipe com limites e critérios definidos?
